Статьи

– Павел Михайлович, что, по-Вашему, повышает привлекательность компании для сотрудников?

– Наша компания существует свыше 13 лет на рынке, и она очень стабильна. У нас есть принцип – долгосрочность работы с сотрудниками. При подборе кадров помним о том, что желание человека работать во многом зависит от нас, от ценностей нашей компании. Ценности компании – вот что важно.

Сотрудник, который хорошо себя зарекомендовал, который хочет работать, имеет реальную перспективу карьерного роста. Как правило, вместе с карьерой растет и заработная плата. Если в человеке нет способности к управлению, возможно горизонтальное перемещение, например, из внедренцев в сервисные инженеры. Кстати, среднее время работы продавца в нашей компании с каждым годом увеличивается примерно на месяц. Это позитивно влияет на эффективность бизнеса. Так лучше для людей: у них больше шансов самореализоваться.

Недавно, после тестирования по программе MBA я узнал о главной мотивации для себя (улыбается). Это сопричастность к великому и большому. Наверное, впервые эту сопричастность я почувствовал, когда пришел в Консультант.

– При каких обстоятельствах?

– Было это в начале 1990-х годов. Учился тогда в институте, часто заходил в гости к своей знакомой Ире Ефремовой в общежитие МГУ, от нее впервые услышал о Консультанте и о том, что нужны новые региональные информационные центры. Решил, почему бы не попробовать?

В условиях всеобщего развала, экономического кризиса КонсультантПлюс выступал в роли катализатора – документ вчера принят, а завтра он уже у пользователя на компьютере. А значит, человек готов к общению с госорганами, с теми же налоговыми инспекциями. Сегодня Консультант не просто катализатор – он формирует предпочтения пользователей, предлагая качественный продукт и сервис.

– Что можно сказать о сегодняшних пользователях? Есть ли общие принципы работы с ними?

– Общих принципов не может существовать. Мы ориентируемся на потребности клиентов, и к каждому из них нужен индивидуальный подход. В связи с тем, что рынок растущий, обеспечивать индивидуальный подход становится сложнее. Меняется психология потребителя, меняются его запросы. Нас уже спрашивают, когда выйдет Технология? Когда наш специалист приезжает к клиенту и предлагает: «Давайте посидим недельку, я научу вас навыкам работы с системой», — в ответ может услышать: «Так. У вас два часа, расскажите что-нибудь». Навык работы за два часа приобрести невозможно. Мало знаешь – значит, используешь только 10 процентов возможностей системы. Но рынок расставит все по своим местам. Клиентов, которые хотят получать системную поддержку принятия решений, становится больше.

– Вы упомянули программу MBA. Что Вам дали эти знания?

– Наша фирма существует больше десяти лет, появилось несколько вопросов, на которые без очередного ориентирования (так я называю учебу) ответить было сложно. Бизнес имеет определенные законы развития. И если ты законов не понимаешь, достаточно сложно ориентироваться в тех изменениях, которые происходят.

Я прошел все стадии развития бизнеса. Сначала была абсолютная неопытность – жизненная и менеджерская. Действовал по интуиции, как чувствовал. С наивностью, любовью, с открытыми глазами на мир. И этот этап, пожалуй, был самым интересным. Потом начался процесс формализации: ты делаешь то же самое, но на другом уровне. У меня так произошло в Петербурге, где я проработал с 1996 по 1999 год. Личностное становление произошло именно там.

Я думаю, любого лидера РИЦ (регионального информационного центра сети КонсультантПлюс), любого топ-менеджера всегда интересует вызов. Он не будет заниматься тем, что не является для него неким вызовом. У большинства это сидит внутри – могу или не могу? В Петербурге был очень интересный «вызов»: мы появились позже остальных РИЦ, поэтому нужно было с нуля выйти в лидеры. Задача бесконечно интересная, и мы ее выполнили. Только, к сожалению, принцип «сразу и быстро, далеко и много» работает недолго. В Питере сильные РИЦ. Теперь наша задача звучит несколько иначе: нужно снова стать лидерами.

Наступило время третьего этапа – философского, когда любой вопрос кажется многогранным, и ты начинаешь размышлять, что есть бизнес? Кто мы? Куда идем? Наверное, это наш менталитет, в котором много восточного. Людям мало ходить на работу и получать деньги. Им нужно знать, куда мы движемся. Это нормально, это хорошо.

Когда я разговариваю со своим партнером из Санкт-Петербурга Александром Третьяком, ловлю себя на мысли, что все наши разговоры – о людях. А чего с тем, а что с этим? Возник даже некий комплекс «сплетника» (в хорошем смысле слова). Приобретя опыт и знания, я понял, что, собственно говоря, ни о чем другом говорить и не надо. Работа с людьми – основная для руководителя. У нас нет станков, нет рудника или скважины. Инвестировать нужно в людей. А то, что конкуренция существует, – это благо. Я с точки зрения клиента смотрю.

– Что можете сказать о людях, которые с Вами работают?

– Это люди с моторчиком. Они не трудоголики, для которых процесс труда стоит над результатом. У нас не так. Это люди, которые пришли надолго и хотят что-то изменить в лучшую сторону. Формирование ценностей – отношение к персоналу, клиентам – безусловно, идет от руководителя. Но я работаю не один. У нас есть Правление – сильная управленческая команда: Владимир Крынкин, Игорь Номероцкий, Ольга Самохина, Елена Хорошилова, Ирина Кокушкова, Роман Тульчинский. Половина из них работают со дня основания компании. За эти годы мы стали единомышленниками.

– Какой Вы руководитель? Расскажите о своем стиле управления.

– На этот вопрос отвечу словами нашего менеджера по персоналу. Она говорит: «Пал Михалыч, Вы невыносимы. Сначала неформально с сотрудником разговариваете, а потом вызываете и такую встряску рабочую делаете». Я бы сказал, что мягкость и творческие идеи одновременно должны сочетаться с твердостью, направленной на поддержание бизнес-дисциплины, повышение ответственности за то, что мы делаем. В нашей работе необходимо четко следовать стандартам: чтобы предоставить клиенту качественную услугу, система управления должна быть достаточно жесткой. Когда мы говорим «позвоним и приедем!» – и не приезжаем, то теряем лицо. Для меня всегда очень тяжело увольнять, когда такие ситуации, к сожалению, возникают. Я 12 лет руководитель и так и не научился быть толстокожим.

Всегда исходил из принципа: важно, не только то, что ты делаешь, но и как. Меня интересует, как сотрудник относится к клиенту, к коллегам. Если внутри заложено небезразличное отношение к людям – то все в порядке. Консультант в этом смысле — уникальная среда. Наши клиенты – профессионалы в своем деле, и обслуживать их должны профессиональные консультанты. Понятно, что научиться всему невозможно, поэтому необходимо расширять кругозор в той области, в которой ты специализируешься.

– Кто придумал название вашей компании?

– Марка «Что делать Консалт» существует с 1999 года. Старое название «Коринф Информ» не нравилось ни клиентам, ни сотрудникам, хотя и то и другое название придумывали профессионалы. Я лично провел маленькое маркетинговое исследование – обзванивал клиентов и спрашивал: как вам такое название, а такое? Всем нравилось с извечным вопросом «Что делать?». Самому мне понравился вариант «Ясный путь». Помню, когда я озвучил его одному из клиентов, тот переспросил: «Что? Что? Колхоз «8 Марта»?». Это решило участь названия.

У нас есть фирменный значок – сотрудника «ЧДК», его человек носит, пока работает здесь. Значок вручается в торжественной обстановке, когда сотрудник проходит испытательный срок, как правило, – три месяца. Таким образом, он становится членом нашего коллектива – большого и дружного.

– Чем ваш РИЦ отличается от других?

– Оригинальностью, умением придумывать, генерировать новые идеи. Семинары для клиентов мы первыми начали проводить в Москве. Первое корпоративное издание выпустили тоже мы. Это говорит об инновационности компании. Карточки дисконтные – опять-таки идея наших питерцев. Реализовать ее до конца не удалось. Но мы над этим думаем.

«Что делать Консалт» можно сравнить с маленьким государством, в котором более 1000 «жителей». У нас есть своя «конституция» – «Декларация основателя», в которой мы попытались донести наши ценности, рассказать, кто мы есть и чего хотим. Правда, она давно написана, пришла пора в ней кое-что менять.

У нас, к примеру, существует социальная программа «Продленные выходные» (идея питерского РИЦ). За каждый год работы в компании сотруднику полагается плюс дополнительный выходной. Взять можно любой день, согласовав его с руководителем подразделения. Многие берут пятницу, вот и получаются продленные выходные. Отдохнувший человек потом и работает намного лучше.

– Когда почувствовали наибольшую ответственность за то, что происходит?

– Я стал более ответственным человеком, когда дети появились, – двойняшки Миша и Федя. Их рождение почти совпало с моим 30-летием.

– В кругу семьи Вы такой же лидер или, приходя домой, оставляете свои профессиональные качества за порогом?

– Человеку очень сложно быть на работе одним, а дома другим. Если он такой есть, то такой везде. Поэтому дома тоже приходится вести «конкурентную» борьбу, как и на работе, и бесконечно о чем-то договариваться. У нас разные взгляды даже на воспитание детей. Поэтому мы с женой договорились: воскресенье – это «папин день».

– Опишите «папин день».

– Одно дело провести с ребенком час, и совсем другое – провести с ним день. Это большая разница. Дети требовательны, они все чувствуют, интуитивны. И чтобы этот день им запомнился и принес пользу, приходится придумывать новые игры. Хотя они не прочь сыграть и в старые. Но мне нравится придумывать. Для меня воскресенье – тренировка правого полушария. Дети заставляют быть оригинальным. А им в «папин день» можно делать все, что угодно. Интересно наблюдать за ними, когда они залезают в какой-нибудь укромный уголок, документы начинают трогать, изучать.

– Если бы кто-то из малышей Вас спросил: «Папа, чем ты занимаешься на работе?»

– Хороший вопрос. Я думаю, что не только малыши, а если бы кто и другой спросил, то руководителю очень трудно ответить. Детям ответил бы, что делаю жизнь лучше.

– А что такое «лучше»?

– Лучше? Когда кому-то от этого стало приятней, комфортнее, а ты почувствовал, что не зря день прожил.

– У Вас есть «игрушки»?

– О, у меня полно игрушек. Компьютер тоже игрушка, фотоаппарат, диктофон... У мужчин много игрушек – начиная от машин, заканчивая телефонами и органайзерами.

Машина – тоже моя любимая «игрушка». Она не должна ломаться, должна быть надежна. Остальное – все равно. Вообще, я аскетичный человек. Есть у меня, правда, кожаное кресло, и единственная тому причина – сидеть приходится много, спина устает в конце дня (смеется).

– Какие авторитеты в жизни существуют для Вас?

– В определенном смысле в бизнесе для меня гуру – это Дмитрий Новиков (руководитель компании «Консультант Плюс»). Этот человек объяснил, что в жизни главное. А когда ты делаешь что-то целенаправленно и осознанно, – то это приятно. Для любого человека это важно. Для этого нужно сделать неизбежный, жестокий выбор: у тебя есть работа – это и есть жизнь.

– В жизни Ваших детей есть «папин день», а в Вашей жизни были такие дни?

– Все, что у нас в детстве происходит, мы потом неосознанно копируем. Поэтому если говорить о моем детстве, то оно сказочное, какое-то безоблачное, и там папы присутствовало очень много. Причем, как потом выяснилось, его было очень мало. Он все время был на работе, и я его видел очень редко. Сейчас моему отцу уже за 70, общение с ним обогащает. И из-за этого мне очень нравится с пожилыми людьми общаться. У них философский взгляд на жизнь появляется. Жизнь вроде бы прожита, а душа остается молодая. Вот что мне нравится.

Многое мне дала бабушка. Она была мудрая, пела народные песни. Мои старшие сестра и брат закончили музыкальные училище и институт, а я – только музыкальную школу. И с тех пор баян в руки не брал. Но народные песни люблю послушать, поэтому Кубанский хор не воспринимаю как фетиш.

– Чем будете заниматься в ближайшее время, какой проект Вам интересен?

– Я думаю, что в этом плане не отличаюсь от других руководителей. На каком-то этапе тебе кажется, что все сделано. И наступает момент, когда приходит дикая усталость и разочарование. В этот момент начинает звучать вопрос: куда мы дальше идем? Это хорошо, что он звучит, потому что определенный кризис, который переживает и фирма, и руководитель, – это кризис-очищение. И после этого открываются другие горизонты.

Сейчас мне понятно, что сделано примерно 20-25% от того идеала, который видится. Уровень сервиса, уровень менеджмента у нас всегда был на порядок выше, чем в организациях, которые вокруг, хотя бы потому, что на работу мы берем людей образованных и способных. И когда собирается много умных людей, очень интересная работа получается. Но если смотреть с точки зрения перспективы, то еще многое предстоит сделать.

– Какие экономические отрасли перспективны с Вашей точки зрения?

– Сектор услуг растет. Если даже ВВП будет расти не с той скоростью, с какой обещают, то все равно нам хватит, есть куда развиваться. Новая клиентура подрастает большими темпами. Ведь мы обеспечиваем клиентов не просто системой, но и сервисом. Именно сервис определяет стратегию развития. Например, существует консалтинг в области выращивания грибов. Вы знаете об этом? Реально существует. Или есть фирма, которая занимается консалтингом в области искусственных покрытий для футбольных полей. Тоже реально. Представляете? То есть получается, раз фирмы с узкой специализацией существуют и потребители этих услуг готовы платить, значит, в стране не так все безнадежно. Перспективы у нас заоблачные. Главное — больше успеть.

– Что Вам больше всего запомнилось в Ваш «философский» период в бизнесе?

– Поездка в Голландию, где проходил стажировку по программе MBA. Хорошая страна. Мне вообще нравится путешествовать.

У меня отличная зрительная память, поэтому все образы, которые попадают в поле моего зрения, потом всплывают – будто заново переживаешь.

В «КонсультантПлюс» когда-то говорили о том, что лет через 10 мы так вырастем, что будем заниматься распространением справочных правовых систем в других странах. У КонсультантПлюс могли бы быть хорошие перспективы на западном рынке. То, что они там только собираются сделать, уже сделано нами здесь.

(По материалам интервью ежеквартальному внутрикорпоративного журнала сети КонсультантПлюс – «Наша сеть», № 2 [35], апрель-июнь 2005).

Павел Гориславцев
председатель Правления (Мск)