Часто внутренний кризис в компании совпадает с внешним. Тогда риск «прогореть» очень велик и нужно срочно что-то предпринимать. Алексей Вольвак, эксперт по сетевому ритейлу, основатель и управляющей партнёр сети франшиз студий маникюра Лены Лениной, рассказал о стратегиях борьбы с кризисом на личном опыте.
Кто первым узнаёт о кризисе в компании – собственник, генеральный директор, сотрудники или клиент?
Всё зависит от масштаба компании, скорости внутренних и внешних коммуникаций, степени участия собственника в оперативном управлении, очевидных показателей (оборот и выручка) и ключевых для конкретного бизнеса показателей.
В нашем случае индикатор – удовлетворённость клиента. Она же является краеугольным камнем всего: от миссии и стратегии до отбора персонала и мотивации мастеров, работающих в студиях. Когда-то мы выбрали нашей миссией слоган «У нас в компании закон такой: клиент доволен любой ценой». Ему сегодня подчинены процессы всех уровней, а мерилом успеха на пути к цели является лояльность клиентов. Когда в 2015 году лояльность в виде измеряемого нами показателя NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности, основан на готовности клиентов рекомендовать компанию друзьям и знакомым – ред.) снизилась на 40% от нормального уровня, мы поняли, что настало время коренных изменений. Этот показатель входит в число основных, которые я и все партнёры-франчайзи мониторим постоянно, так что реакция на его колебания у нас очень оперативная.
От чего зависит судьба компании, испытывающей кризис?
Как всегда: и от объективных факторов, на которые повлиять нельзя, а можно только учесть их при перестройке стратегии (ситуация на рынке, доходы населения, курс валют, закупочные цены), и от субъективных, поддающихся коррекции (состояние и стратегия развития компании на момент начала кризиса, действия руководства и команды и проч.).
В 2015 году наш внутренний «мировоззренческий» кризис совпал с общемировым. Все издержки возросли в связи с изменением курса доллара и евро, покупательская способность населения снизилась. Одновременно происходил ряд важных процессов внутри компании. 2010–2014 годы были для нас временем очень активного роста. Мы стали самой крупной сетью франшиз в области ногтевого сервиса. И я, и топ-менеджеры с головой погрузились в масштабирование, автоматизацию, оптимизацию, создание аналитических систем. А ещё на то время пришёлся расцвет в России digital маркетинга, появилось множество интересных инструментов, хотелось попробовать всё. В результате мы упустили главное – тектонические сдвиги в самой отрасли и людей, клиентов и мастеров, лояльность которых снижалась. Пришлось навёрстывать семимильными шагами и глобально перестраивать работу компании, ставя миссию и корпоративную культуру во главу угла.
Какую роль играет корпоративная культура в жизни компании?
Я часто привожу в пример фразу легендарного Питера Друкера, сказанную в 2005 году на собрании в FordMotors и ставшую впоследствии крылатой: «Культура съедает стратегию на завтрак» (Culture eats strategy for breakfast). Могу сказать откровенно: если бы наша миссия и культура изначально были внедрены в скелет всей организации, а не существовали только в моей голове на уровне умозрительных конструкций, если бы миссии были подчинены все процессы, мы бы не оказались в той непростой ситуации, из которой нам пришлось выбираться в 2015–2016 годах.
Впервые мы задумались о необходимости миссии в 2012–2013 годах, когда студий стало больше тридцати. Вместе с ключевыми партнёрами-франчайзи остановились на уже упомянутом слогане «У нас в компании закон такой: клиент доволен любой ценой». Он отражал то, что нам хотелось заложить в основу развития. Но спустя некоторое время стало понятно, что при практическом внедрении этого принципа возникли проблемы. Ни принцип отбора персонала, ни корпоративная культура, ни стандарты работы с клиентами оказались по факту не связаны с миссией. Наши профессиональные, опытные управленцы среднего звена не любили маникюр, не горели им, не понимали его изнутри. И мы приняли непростое, затратное по времени и деньгам решение полностью заменить команду топ-менеджеров. Теперь мы работаем только с теми, кто способен принять нашу миссию. Это было стартом масштабной реконструкции компании по всем фронтам.
Сегодня все наши топы в обязательном порядке проходят обучение в школе маникюра и стажировку в одной из студий. Я сам там учился и могу сказать, что за два месяца «в полях» я понял о бизнесе больше, чем за несколько лет сидения в офисе.
Лояльность клиента включена в систему мотивации мастеров: мы платим им процент от чека клиента, и базовый процент увеличивается до 50%, если клиент приходит к определённому мастеру более двух раз и ставит ему позитивные оценки. Сбор обратной связи через смс, WhatsApp, мобильное приложение, email – важнейшая часть нашей CRM-системы. Мы гордимся тем, что сейчас 85% клиентов, дающих обратную связь, ставят оценку «отлично», 14% – «средне» и менее 1% – «плохо». Если оценка негативная – автоматически запускается многоступенчатый механизм, включающий общение с клиентом и работу с мастером, который по итогам отправляется на переобучение по проблемной тематике, повторно проходит аттестацию. Администратор и управляющий студии тоже включены в этот процесс, наряду с другими методами воздействия система пересматривает систему их мотивации в режиме онлайн.
Могу сказать, что после смены парадигмы возвратность клиентов с картами лояльности выросла на 25-40% по сети. Это очень большой показатель в сервисном бизнесе.
Составление антикризисного плана. Кому доверить? Кого подключить?
Как известно, рыба гниёт с головы. В переводе на язык бизнеса: то, что происходит с компанией, зависит от того, что происходит в голове у её создателя, и от принимаемых им решений. Поэтому я лично занимался разработкой и контролем реализации антикризисного плана и пересмотром стратегии. Разумеется, я делал это не один, а вместе с командой топ-менеджеров нашей управляющей компании и при участии ключевых партнёров-франчайзи. Консультантов мы не привлекали, хотя я ничего не имею против них и сам когда-то несколько лет работал в стратегическом консалтинге. Просто у нас объективно не тот масштаб бизнеса, при котором оправданы затраты на McKinsey или The Bain, плюс действовать нужно было быстро, а привлечение сторонних компаний может утяжелять и замедлять процесс.
Часто компании видят одним из способов выхода из кризиса ребрендинг. Каковы секреты успешного ребрендинга? Каков ваш опыт в этой области?
Мы начинали в 2006 году с нескольких салонов под брендом «Алессандро Беже». Но всё, начиная от нечитабельности такого длинного названия до прошедшей моды на псевдофранцузское, постоянно подталкивало к необходимости ребрендинга. И настоящий скачок экстенсивного роста произошёл в 2009 году, когда партнёром проекта стала Лена Ленина и появилось новое название: «Сеть студий маникюра Лены Лениной». Тогда же мы решили сосредоточиться на моноформате – только ногтевом сервисе – и работе с торговыми центрами. В 2018 году у нас появился премиальный суббренд – «Мастерская Маникюра by Lena Lenina».
В обоих случаях нашими целями были ставка на престиж торговой марки, внедрение новых идей, захват новых целевых аудиторий и сегментов, отстройка от конкурентов.
Мы работаем только с теми, кто способен принять нашу миссию.
В процессе работы над брендом мы руководствовались несколькими правилами:
- Ребрендинг должен охватывать все сферы деятельности компании, а не сводиться к смене логотипа. Если мы выходим на премиальную аудиторию, мы перенастраиваем всё, от дизайна студий и стандартов клиентского обслуживания до маркетинговой стратегии.
- Решение о ребрендинге должно опираться не только на интуитивные ощущения собственника, но и на данные серьёзных исследований, в том числе сторонних. Прежде чем выходить в премиум-сегмент, мы в течение полутора лет анализировали тренды рынка, собственные возможности, а также потенциальную целевую аудиторию.
- При ребрендинге важно не потерять существующих клиентов. А это значит, необходимо выстроить стратегию коммуникаций с ними, информируя об изменениях и подчёркивая их позитивный эффект для клиентов. В ход идёт всё: от информационных рассылок до информационных журналов в студии.
- Любой креатив в процессе ребрендинга должен быть не просто красивой картинкой, а отражением философии и ценностей компании. В противном случае это будет рестайлинг, неспособный надолго упрочнить рыночные позиции.
- Ребрендинг должен создавать добавочную стоимость и подчёркивать уникальность компании. В этом смысле наша коллаборация с яркой, узнаваемой Леной Лениной оказалась очень успешной. Мне хотелось создать не абстрактную «корпорацию ногтей», а бизнес с человеческим лицом, ассоциирующийся с конкретным живым человеком, у которого есть страницы в соцсетях и собственный образ.
Текучка персонала – в каких сферах этот вопрос стоит особенно остро? Какие стратегии работы с текучкой персонала используете вы? Кто виноват в текучке?
Текучка персонала – ключевой вопрос в любом сервисном бизнесе, и мы не исключение. Причём чем острее конкуренция на рынке в целом, тем выше текучка. Сейчас именно качество работы мастера является ключевым для клиента, борьба за хороших мастеров обостряется и мастера очень придирчиво выбирают работодателя.
Пик пришёлся на 2015 год, когда текучка составляла до 80%, а лояльность мастеров к компании упала на 35%. На то, чтобы развернуть негативную тенденцию, ушло почти два года. Это совпало с моментом пересмотра глобальной стратегии и внедрения миссии на все уровни работы компании. Мы ввели новую корпоративную культуру, внедрили новую систему мультиформатного обучения мастеров и их мотивации, ввели программы адаптации и наставничества. Сейчас у нас принята прогрессивная система оплаты в виде процента от чека клиента. Чем выше статус мастера, тем больше процент. У VIP-мастеров он доходит до 50% от чека. В прошлом году ввели систему, при которой мы платим повышенный %, если клиент ходит к мастеру постоянно, намеренно выбирая именно его при записи на услугу. Наша система позволяет отслеживать это автоматически.
Ребрендинг должен охватывать все сферы деятельности компании, а не сводиться к смене логотипа.
Нематериальная мотивация также очень важна, но для персонала зрелого уровня и тогда, когда удовлетворены базовые потребности в стабильном, среднем и выше среднего по отрасли, доходе. У нас есть система внутренних рейтингов и конкурсов с призами, знаки отличия и даже внутренняя валюта – ЛенМани. В течение квартала мы «платим» ЛенМани за участие во всяких конкурсах и активностях, за достижения. Потом на эти «деньги» можно купить билеты внутренней лотереи и выиграть ценные призы.
В итоге нам удалось преодолеть проблему текучки мастеров у большинства партнёров-франчайзи, мы вышли на уровни текучки ниже, чем до 2014 года. Текучка в сегменте опытных мастеров снизилась до рекордного уровня в 28%. Лояльность персонала, по последним опросам, составляет 85%.
Кстати, в нашу пользу работает ещё один любопытный фактор. С конца 1990-х до середины 2000-х для доброй половины мастеров маникюр был промежуточным аэродромом, в профессию шли по принципу «пересидеть сложные времена и потом найти что-то поинтереснее». Разумеется, такие люди часто меняли салоны. Сейчас так просто не выйдет. Клиенту не интересен мастер, в глазах которого скука, а желание развиваться в профессии отсутствует. Поэтому случайные люди отсеялись сами собой, а те, кто остался, выбрали профессию осознанно и хотят быть в ней надолго и всерьёз. И наша задача – отобрать их, удержать и помочь развиваться.
Топ-3 вдохновляющих non-fiction книг
- «Zappos: От нуля до миллиарда». Многие вещи стали для меня откровением. Одна из них – то, как много времени основатель компании, Тони Шей, проводил в неформальном общении с командой.
- «Сила привычки». Фундаментальное исследование привычки и силы воли на всех уровнях – от нейробиологии до организационной психологии.
- Любая книга Пелевина.
Топ-3 менеджеров, у которых можно учиться
- Тони Шей, основатель Zappos
- Питер Друкер, бизнес-гуру
- Говард Шульц, президент StarBucks
Приложение, которое облегчает жизнь
Excel на компьютере и блокнот в телефоне при умелом использовании позволяют делать удивительные вещи.
Три бизнес-совета
- Занимайтесь тем, что нравится, не боясь конкуренции. Каждый месяц прогорают десятки ресторанов, но снова находятся талантливые рестораторы, открывающие успешные заведения несмотря на соперничество на рынке.
- Работайте над повышением собственного EQ и учитесь любить людей. Или для начала хотя бы испытывать к ним искренний интерес. Сервисный бизнес не прощает равнодушия к клиентам и сотрудникам.
- Если нужно выбрать между суперпрофи, который равнодушен к продукту, и менее опытным менеджером, который влюблён в него – выбирайте второго. Профессиональные навыки можно подтянуть.
