За 17 лет своей работы Headhunter зарекомендовал себя как бесспорный лидер индустрии, а премия HR-бренд и рейтингование работодателей только укрепили статус легенды рекрутингового бизнеса. Редакция «Что делать Обозрение» спросила у Михаила Жукова, генерального директора компании, о приоритетных направлениях развития, главных тенденциях HR-индустрии и секретах успешного управления столь масштабным проектом.
— Как известно, до HeadHunter вы не работали в компаниях HR-тематики. Расскажете, почему решили перейти именно в этот проект?
В IT-компаниях я работал всю сознательную жизнь после окончания авиационного института, и я рассматриваю HeadHunter не как HR-компанию, а как интернет-проект. Технологии, которые мы используем, хоть и отвечают интересам кадровых сотрудников, но всё же относятся к сфере IT, поэтому решение работать в HeadHunter вполне укладывалось в логику моего профессионального развития. Что касается предметной области, я многому научился у своих коллег, а наша компания выдаёт такое количество образовательного контента в сфере HR, что любые курсы были бы излишни. Но становиться профессионалом кадровых услуг я не собираюсь. Я профессиональный управленец, им и продолжаю быть.
HR, не владеющий цифровыми технологиями, обречён на вымирание
— Сейчас HeadHunter – это не только платформа для поиска работы, действуют исследовательские, профориентационные и другие проекты вроде профессиональных конференций. Сопоставимы ли доходы от этих продуктов с главной функцией сайта? Какой из проектов пользуется наибольшей популярностью среди пользователей?
Основной деятельностью нашей компании мы занимались 12 лет, поэтому пока, конечно, доход несопоставим, но мы находимся в правильном цикле формирования спроса на эти услуги со стороны клиентов и видим, как наши сервисы получают внимание пользователей, как растёт профессионализм и IT-грамотность со стороны HR-ов. При старте компании в начале 2000-х не было даже понимания, что такое вакансия в интернете, рынок как таковой отсутствовал, приходилось долго воспитывать аудиторию.
Поэтому наша компания движется согласно логике рынка, мы видим, что происходит на Западе, научились это интерполировать на наш сегмент. Цель дополнительных сервисов отвечает запросам кадровых служб, которые в крупных компаниях занимаются не только рекрутингом, но и оценкой, льготами и многими другими задачами. Наша задача – присутствовать среди всех этих функций. В результате это будет выглядеть как полноценная TLM-система.
— Вы упомянули процессы, происходящие на западном HR-рынке, насколько сильно они отличаются от того, что происходит у нас в стране?
Пока сильно, но прежде всего уровнем овладения технологических моментов. Во многом это результат того, что у нас нет как такового HR-образования. К слову, мы в этот процесс включились и сделали базовую кафедру по онлайн-рекрутменту в РГСУ.
Мы видим, какой есть интерес к этой сфере и какой разрыв существует между продвинутыми компаниям с развитой культурой HR, с их способностью обрабатывать данные, использовать технический функционал и некомпетенцией кадровых служб у среднего и малого бизнеса. С точки зрения готовности рынка в массовом режиме использовать, помимо психологических методов, IT-продукты в HR-среде мы действительно отстаём от Запада примерно на семь лет.
— То есть вы считаете, что информация, которую даёт алгоритм, будет точнее психологической оценки кандидата?
Здесь важен баланс. Не зная психологию, вы не напишите алгоритм и, не умея анализировать результаты работы алгоритма, вы не сможете вносить в него коррективы. Даже учитывая развитие машинных технологий, компьютер – это всё равно только то, что вы в него заложите. Работать над созданием алгоритма без знаний в предметной области практически невозможно, поэтому должен быть разумный баланс .В какой пропорции должны находится знания гуманитарные и технологические, мне сказать сложно, но то, что HR, не владеющий цифровыми технологиями, обречён на вымирание, как бы он ни был профессионально подготовлен, – это факт.
— Не приведёт ли механизация HR-процессов к тому, что соискатели просто будут подстраивать под алгоритм свои резюме и манеру поведения на интервью?
Процесс точно будет проходить по маятнику, но через какое-то время компромисс будет достигнут. Опять же здесь будет необходима грамотность HR-а. Ему будет необходимо понимать, в чём лучше положиться на механику, а где задействовать коммуникативные навыки.
Также использование алгоритма в кадрах предполагает то, что он может быть настроен и исправлен с учётом обратной связи специалиста.
А то, что появятся школы, которые будут учить соискателей прохождению машинного отбора, – это, напротив, хорошо. Ведь люди научились грамотно составлять резюме и выстраивать беседу с рекрутером только недавно, во многом это произошло благодаря работе специальных курсов.
— Какие ещё тренды мы можем увидеть уже в ближайшем будущем и как HeadHunter планирует их использовать?
Вместе с внедрением алгоритмов и систем искусственного интеллекта можно наблюдать востребованность среди работодателей так называемого умного поиска. В этом случае HR при выборе нового сотрудника ориентируется не на классические характеристики и строчки в резюме, а собирает с помощью технического инструментария дополнительную информацию и составляет полный портрет соискателя. Набирает популярность оценка кандидата в рамках его соответствия корпоративной культуре, то есть соискатель проходит тесты, а компьютер, сравнивая параметры, выдаёт результат, насколько удачно новичок сможет влиться в политику компании и коллектив.
Второй тренд – это максимальный сбор информации о соискателе. Люди оставляют огромный цифровой след уже сейчас. Это касается и соцсетей, и других ресурсов.
Это два рельса, по которым сейчас развиваются HR-технологии.
— Не приведёт ли это к росту исков против работодателей по поводу вмешательства в частную жизнь?
Здесь нужно различать моменты, когда работодатель анализирует информацию для себя и в случае её разглашения третьим лицам. Информационный след в сети – это ответственность соискателя, у которого должно быть понимание, что рекрутер вполне может залезть в его профиль в соцсети и увидеть вещи, которые противоречат резюме. То, что публикуется, в частности, в социальных сетях, так или иначе открыто рынку. Неспособность осознать эти реалии цифрового мира многое говорит об умственных способностях человека.
— Что вам помогает регулировать сразу столько проектов, внедрять новые и одновременно развиваться во внешних направлениях? Поделитесь с нашими читателями своими менеджерскими находками.
Менеджер хорош настолько, насколько хороша его команда. В HeadHunter я реализую принцип максимально плоской структуры, стараюсь посвящать время даже тем менеджерам, которые не подчиняются непосредственно мне. Это позволяет наладить процесс оперативного сбора обратной связи и максимально точно доносить идеи до каждого звена сотрудников.
На мой взгляд, ключевая компетенция топ-менеджера – это лень, и если человек ежедневно выполняет какую-то рутинную работу и не может её грамотно делегировать, то лучше ему заняться чем-нибудь другим.
Хороший управленец должен быть способен организовать свою работу так, чтобы у него сложился правильный баланс между работой и личной жизнью, а также хватало время на саморазвитие.
— Как подбираете команду?
Большая часть людей, с которыми я работаю, уже была, когда я пришёл в компанию. Поэтому передо мной стояла задача скорее развития уже имеющегося коллектива. Подбором новых топ-менеджеров занимается наш HR-отдел, со мной они проходят уже финальное собеседование. Помимо профессиональных навыков, мне важно, как человек может сформулировать свой опыт, а из личных качеств мне важна стойкость – способен ли человек идти до конца и не сдаваться.
— В некоторых компаниях пересматривается классическое понятие работы в офисе: в рабочий процесс приходят видеоигры, настольный теннис и комнаты для сна. Как вы относитесь к подобной тенденции, есть ли вероятность, что рано или поздно такое обустройство рабочего пространства будет обычным делом?
Да, сейчас происходит выстраивание комфортной среды для сотрудников, по большей части это происходит в IT-компаниях по причине того, что именно в этом бизнесе успех предприятия напрямую зависит от квалификации кадров. И спрос на этих специалистов велик, в отличие от предложения.
Со временем потребность в новых кадрах будет только расти, с одной стороны, из-за демографии, с другой – из-за небольшого количества действительно подготовленных соискателей. Поэтому создание комфортных условий работы будет необходимостью для компаний, которым будут нужны квалифицированные кадры. Определяющим фактом здесь будет конкуренция работодателей за специалиста.
— Уйдут ли в связи с этим стереотипы об идеальном соискателе как о мужчине без семьи до 35, проводящем на работе 16 часов?Пугающий для меня профиль. Не знаю, взял бы я на работу такого человека. Человек без семьи не имеет огромного пласта эмоциональных навыков. Руководитель, не имеющий опыт воспитания детей, может иметь лакуны в опыте работы с людьми, по управленческим книжкам этому научиться невозможно. Всё больше компаний обращают внимание на людей 50+ ввиду их большого опыта, в том числе и жизненного: у них есть знания, которыми они смогут поделиться с молодым поколением. Описанный вами профиль всё же не является идеальным для очень многих компаний, но это, конечно, зависит от личности руководителей или рекрутеров.
А мы в свою очередь активно поддерживаем стремление работодателей привлекать в свой штат людей, ценных своими компетенциями, а не соответствием стереотипам.
