Мы спросили у Дмитрия о способах управления международным холдингом, технологических решениях и методиках работы с персоналом.
— В первую очередь мы хотели бы вас спросить об организации системы управления компанией. Какие решения помогли вам в выстраивании эффективного рабочего процесса при условии, что офисы вашей компании располагаются в 16-ти странах СНГ и Европы?
Всё управление компанией выстроено с помощью единой информационной системы. Вне зависимости от местонахождения операционные, финансовые и управленческие операции, осуществляющиеся всеми сотрудниками, отображаются в одной платформе. Сначала мы работали на Lotus Notes, затем на Oracle OTM, OEBS, а сейчас мы используем Oracle Bi. Программный продукт внедрялся в поддержку матричной структуры, по которой выстраивали бизнес изначально. Функционалы управляют функцией глобально, по всем регионам. Регионалы отвечают за свой регион и развитие в нём всех функций. А для большей гибкости и самостоятельности новых бизнес-юнитов мы в последнее время используем проектные образования. Они позволяют нам формировать команды из представителей разных подразделений для реализации конкретного проекта. Также помогает использование процессного и системного подходов. LEAN-менеджмент как новое веяние времени.
— Какие инструменты позволяют вам получать актуальную информацию от региональных директоров? Возможно, существуют определённые технологические решения, которые облегчили данный процесс?
Уже давно мне не нужно обращаться к региональным директорам за информацией, все данные находятся в ERP-системе и Oracle Bi. Индивидуальное обращение бывает только в случае, если мне необходимо что-то уточнить.
Я не представляю себе управление без KPI
— Насколько важно генеральному директору крупной компании быть в курсе того, что происходит непосредственно на местах? Стоит ли делегировать подобную функцию менеджерам средних звеньев? Как вы в целом относитесь к вопросу делегирования?
Без делегирования вы не сможете создать большую компанию. Даже открыть один филиал невозможно без передачи полномочий. Очень важно быть в курсе и чувствовать рынок. Главное ‒ доверять человеку, которому делегируешь цели и задачи.
— В компаниях b2b-сегмента большую роль играет квалификация персонала. Каким образом вы решаете этот вопрос? Существует ли у вас системы внутреннего обучения сотрудников или вы предпочитаете принимать на работу уже сформировавшихся профессионалов?
Мы стараемся не брать на работу «сформировавшихся» специалистов. Делаем выбор в пользу тех, кто считает, что предела совершенству нет. А дальше ‒обучение, обучение, обучение. Для этого у нас сформирован корпоративный учебный центр, созданный в рамках HR-департамента.
— Какие рекомендации вы бы дали по удержанию перспективных сотрудников? Какие методы поощрения показали себя лучше всего?
Создавать рабочую атмосферу и возможности для самореализации людей. Также надо использовать все возможные мотивационные инструменты. Ведь мотивация ‒ очень личное дело, нужен индивидуальный подход и набор подходящих инструментов как для коллективной мотивации, так и личностной.
— Работаете ли вы над созданием корпоративной культуры? Считаете ли вы важным подобные практики? Если да, можете ли вы рассказать о примерах в вашей компании, какие результаты они приносят?
Корпоративная культура ‒ дело тонкое. Конечно, нужно её формировать и развивать, как минимум необходимо совершенствовать рабочую атмосферу в офисах. Например, мы создали проект «AsstrA Viva» ‒ бизнес-конференция по итогам года, с переходом в корпоратив. Также отмечаем дни рождения офисов. А самое масштабное мероприятие ‒ «AsstrA Summer». Это летний праздник любителей активного отдыха. В результате сотрудникам нравится работать в компании, они чувствуют принадлежность к определённому сообществу (один и свежих трендов времени ‒ нетворкинг), начинают ощущать, что работают в большой компании, ведь вместе собирается человек 500. Мы получаем лояльность и мотивированность персонала, а также имидж хорошего работодателя.
— В одной из своих публикаций вы говорили о работе по системе KPI, которая помогла увеличить показатели в экономический кризис. Использовали ли вы её до этого или внедряли с нуля? Возникали ли при этом сложности? Можете ли вы дать свою оценку по работе с KPI? Каким компаниям вы бы рекомендовали перейти на неё в первую очередь?
Увеличение показателей возможно только благодаря активности сотрудников. И измерять эти показатели надо, ведь без их определения нет управления. Постановка целей, отслеживание процессных KPI, которые показывают насколько успешно мы движемся к цели, ‒ важная составляющая управленца. Скоординированность действий и показателей всех сотрудников быстрее приводит к достижению целей. Из сложностей ‒ достижение понимания и принятия KPI персоналом и согласованность показателей результативности такой системы. Я не представляю себе управления без KPI. Но каждая компания сама выбирает систему построения показателей, которая может зависеть от многих факторов.
— Если перед компанией встаёт необходимость сокращения расходов, с чего стоит начать? Как понять, где можно сэкономить, а где оптимизация может, напротив, ударить по производительности?
Необходимо начать с определения основного объекта, для которого были приложены максимальные усилия: для чего создана компания? Резать нужно то, что уводит в сторону, а финансировать то, что способствует росту активности и результативности.
— Как вы относитесь к бизнес-тренингам и деловой литературе? Считаете ли важным проводить корпоративные мероприятия с приглашёнными спикерами?
Положительно! Учиться необходимо всему и всегда. А главное ‒ применять полученные знания на практике. Нужно стараться развивать роль самообразования, а также перенимать и внедрять опыт внешних консультантов в своей работе.
