Мы побеседовали с одним из самых ярких спикеров Synergy Insight Forum — Михаилом Кучментом — предпринимателем года в России 2017, по версии EY. Михаил рассказал «Обозрению», почему российским компаниям не страшен кризис, зачем жертвовать маржой и какой он видит Hoff в будущем.
21 — 22 июня в Vegas City Hall пройдет Synergy Executive Forum. На одной площадке соберутся собственники бизнеса, топ-менеджеры и руководители компаний. Для наших Клиентов действует специальная скидка 30%.
— Вы ушли из крупной компании, чтобы начать бизнес практически с нуля. Как вы поняли, что готовы к такому шагу и пора начинать что-то новое?
Мне было 33 года, когда я принимал это решение - это очень продуктивный возраст, когда мы готовы на новые свершения, на новые челленджи. Я так устроен, что есть люди, которые меня вдохновляют. И в моём окружении было много людей успешнее меня и чей пример был перед глазами. Мне захотелось пройти этот путь. Мой партнёр Александр Зайонц много советовал и помогал в этом вопросе, поддерживал меня. Это был сложный переход, и на него было сложно решиться, но, когда решились, всё пошло очень быстро.
— Как вы думаете, что сейчас будет происходить с бизнесами в связи с санкциями и падением рубля? На что следует сделать упор, выстраивая стратегию развития компании?
Я думаю, то, что мы сейчас видим, это небольшие колебания, потому что за последние 10 лет мы пережили два очень серьёзных, глубоких кризиса. Ещё в 2014 году наш локальный рубль, наша валюта девальвировалась более чем в 2 раза, в 2008 году тоже была сильная девальвация. Но мы — российский бизнес, российские бизнесмены — имеем серьёзный иммунитет к такому роду турбулентностям, и у каждой компании есть свои механизмы преодоления трудностей. Мы считаем, что в каждом кризисе есть огромная возможность. Например, после 2014 года мы выросли ровно в три раза. Но главное, в чём, наверное, был секрет нашего успеха и что я хотел бы всем посоветовать — любой ценой сохранить клиентов. Очень важный фактор для этого - цена. Какая бы ни была девальвация, нужно стараться удержать уровень цен, не повышать их, даже если в вашей продукции есть существенная импортная составляющая. Нужно стараться её локализовывать, жертвовать маржой — всё, что угодно, только не поднимать цену для потребителя.
«Российский бизнес имеет серьёзный иммунитет к турбулентностям»
— Прошлый кризис сыграл вам на руку. Как вы думаете, повторится ли эффект сейчас?
Изменения, которые сейчас происходят, долго никого радовать не могут, потому что эта неопределённость — тоже плохо. Но то, что происходит сейчас, для нас небольшая флуктуация, потому что мы уже прошли два кризиса и мы готовы. Если будут происходить какие-то более серьёзные колебания — окей, мы не планируем останавливаться в развитии. Может быть, для нас это будет возможность завоевать что-то новое. В любом случае такие турбулентности приводят к дальнейшей консолидация рынка. Компании с конкурентными преимуществами обречены на то, чтобы увеличивать долю рынка в сложные времена.
— Некоторые предприниматели не умеют работать с обратной связью. Что бы вы им посоветовали?
Я думаю, мы тоже неидеальные в этом вопросе, нам есть куда совершенствоваться. Мы в достаточно сложном бизнесе, где конечное впечатление покупателя зависит не только от качества нашей продукции или того, как работает торговый персонал в нашем зале, но и от послепродажного сервиса, нашей службы доставки, сборки. Есть очень много факторов. Тем не менее, обязательно должны быть механизмы обратной связи, особенно от розницы, которая ближе к потребителю, к конечному покупателю. Или, например, анализ отзывов, которые клиенты оставляют о продуктах и качестве контента, чтобы постоянно совершенствовать бизнес-процессы компании и продукт, который компания продаёт.
— Многие не хотят развивать бизнес в России, а сразу пытаются выйти на зарубежный рынок. Это правильная позиция?
Не мне судить. Если есть бизнесы, которые могут диверсифицировать направление и продавать свою продукцию в разных странах, отлично, в особенности если это какие-то технологии или экспорт продуктов. Это замечательно, это повышает валовый продукт России. С точки зрения нашего бизнеса, он очень сильно зависит от локализации ассортимента, логистики, покупательских предпочтений, которые разные в каждой стране. Мы пока не рассматриваем варианты масштабирования нашего бизнеса за пределами России и стран СНГ, где мы может открываться, если даже не через физические магазины, а через онлайн-присутствие. К тому же, у нас в России ещё относительно небольшая доля рынка, я думаю, не более трёх процентов, и я нам есть, куда расти.
— Как повысить узнаваемость бренда?
Это очень сильно зависит от индустрии, но лучший способ повышения узнаваемости — сарафанное радио от самих клиентов: когда ты делаешь настолько конкурентоспособный продукт, что сами клиенты дальше по цепочке рекламируют его друг другу и продвигают, становятся твоими адвокатами бренда. В особенности это хорошо для высокочастотных категорий, которые покупают не как мебель один-два раза в год, а те категории и сервисы, которыми мы пользуемся ежедневно.
— В чём преимущество локального бизнеса перед мировым гигантом?
Мы лучше понимаем специфику российского бизнеса, мы ближе к потребителю, мы лучше понимаем российского клиента. Вся наша машина работает на то, чтобы максимально адаптировать продукт для российского покупателя, создать продукт именно для него. В этом смысле глобальные компании не могут быть настолько гибкими, потому что у них есть эффект экономии масштабов. Они стараются брать универсальные товары, которые могут продаваться во всех странах. Но здесь всегда есть обратная сторона: чем больше у тебя универсальных товаров, тем меньше адаптация к нуждам потребителей в отдельно взятой стране. У нас очень быстрая, мобильная культура принятия решений, поэтому мы проще и быстрее реагируем на любые изменения в нестабильной окружающей среде.
— Что важно в позиционировании компании, которая продаёт и товары по доступной цене, и захватывает премиум-сегмент?
Классического премиум-сегмента у нас нет, но мы продаём достаточно качественные вещи высокого среднего сегмента. Наличие таких товаров в ассортименте уже с точки зрения позиционирования может формировать имидж, что у нас в целом дороже, хотя это не так. На те же самые артикулы наши цены не выше, чем в Ikea, а, как правило, ниже. Мы в любом случае делаем акцент на массовый сегмент рынка. В продвижении мы показываем массовые товары. При этом у нас есть линейки товаров и в более высоком ценовом сегменте.
Вас часто сравнивают с Ikea, как вы к этому относитесь?
Мы видим в Ikea очень достойного и хорошего конкурента. Видим с ними возможности потенциального сотрудничества, совместного открытия магазинов. Я, честно говоря, считаю, что если рядом открыть два магазина Hoff и Ikea, то это будет тот самый идеальный выбор для покупателя. У нас есть пример «Белой Дачи», в котором мы работаем вместе. А в «Авиапарке», где представлен наш магазин большого формата, Ikea рядом с нами открывает новый, пилотный небольшой магазин. Мы не видим в этом какой-то угрозы для своего бизнеса. Мы считаем, что возможна некоторая синергия, которая позволит нам вместе продавать больше. Конечно, будет приятно, если мы обгоним Ikea по продажам, но уже сегодня есть товарные категории, где мы их опережаем, потому что у нас в Москве 10 гипермаркетов, а у них всего 3. У нас нет задачи заткнуть «Ikea» за пояс. Но мы сто процентов будем бороться за сердца покупателей.
«Лучший способ повышения узнаваемости — сарафанное радио от самих клиентов»
— Расскажите про формат Hoff Home. В чем его особенность?
Hoff Home — очень интересный формат. С его помощью мы можем представить наш бренд в торговых центрах, где у нас нет возможности открыть магазин площадью в 10 000 метров, но где мы хотим быть. В Hoff Home всего 2 000 метров и представлены товары для дома, но это не мешает покупателям знакомиться с брендом. Позже, уже при выборе мебели, эти покупатели посещают наши гипермаркеты. Маленькие магазины как бы присылают покупателей в большие.
— Какие у вас планы на ближайший год?
Недавно у меня была дискуссия: мой коллега говорит, что он сейчас мыслит на 10 лет вперёд. Но я считаю, что в мире, где всё так быстро меняется, наша задача с точки зрения бизнеса — построить такую экосистему вокруг Hoff, которая бы стала настоящей экосистемой по обустройству дома и интерьера.
