Директор федеральной сети автосервисов «FIT Service» Данил Соловьёв рассказал "Что делать Обозрение" о том, как стать первым, заняв свою нишу; целях его команды и показательном кейсе Стива Джобса.
Данил, почему именно сеть автосервисов: вы изначально тяготели к автомобилям или увидели потенциал в этой тематике?
Да, я увидел потенциал, потому что это один из немногих рынков, на которых нет крупных игроков, не произошла ещё консолидация, не было цивилизованности. Это был такой рынок СТО, гаражей. Даже не СТО, а «СТОшников», «гаражников». Потому что видел людей, которые там чинят автомобили, участников. Это очень объёмный рынок по деньгам, он насчитывает полтриллиона рублей, здесь начали очень активно развиваться дилеры, обслуживающие новые автомобили.
Была совершенно пуста ниша постгарантийного обслуживания – тех, кто мог бы предложить автомобилистам, которые вышли с гарантии, какой-то адекватный уровень сервиса. Было понятно, что на этом фоне можно создавать крупную компанию, которая будет очень соответствовать требованиям рынка, потому что у потребителя будет спрос, сформированный полученным сервисом в других отраслях (банки, сотовая связь, продукты). Соответственно, от автосервиса они ждут то же самое отношение, подход к клиенту, клиентоориентированность, технологии, которые применяются в других бизнесах. Это было понятно, и я чувствовал это на себе в том числе, как владелец автомобиля с вышедшей на тот момент гарантией – машине было 7 лет.
Было понятно, что это большая ниша, в которой очень много денег и нет ни одного крупного игрока, понятно, что можно там стать первым. А первым всегда быть интересно и в какой-то степени легко, потому что ты заходишь на рынок и предлагаешь там что-то новое. Рынок с удовольствием потребляет, потому что спрос родился, а предложения ещё на тот момент не было. Именно это подтолкнуло меня пойти в эту сферу, и, как показывает опыт, результат получился довольно успешным – мы стали лидером российского рынка, мы номер один сейчас в России, начинаем выходить за её пределы. В этом году в Казахстан собираемся выходить, ведь там та же самая ситуация.
Именно это стало причиной моего прихода в данную нишу – интересно, легко, много и просто.
Как вам удалось развить её до таких масштабов – всё происходит планомерно или в какой-то год продажи франшизы «рванули»?
Нет, происходило, конечно же, не планомерно. В первые годы, в 2011–2012, мы только начинали, тогда только родилась идея из собственного бизнеса пойти во франшизу, то есть предлагать кому-то нашу модель, в том числе развиваться через франшизу по мере открытия собственных точек. Конечно, это было трудно. Трудно, потому что у тех самых СТОшников, гаражников на тот момент не было никакой цивилизованности и нельзя было сказать, что у них есть какое-то образование, опыт управления бизнесом. Они были, так сказать, частные мастера, ремесленники. И понятно, что слово «франшиза» для них было какое-то матерное, потому что они не представляли, что это и «с чем это едят».
Та модель, которую мы предлагали, не требуя ничего взамен за то, что даём им франшизу, кроме покупки запчастей у нас, их прельщала, потому что в принципе им помогали развиваться, построить бизнес, построить технологию, в своём бизнесе увеличить прибыльность в разы, взамен за то, что они тратят деньги на запчасти. Это стало пользоваться очень большой популярностью. В первые годы, например, я помню в 2013 году стояла задача найти три франчайзи, для меня это казалось нереально. Как я сейчас на этом рынке приду с этим «матерным» словом «франшиза» и найду аж три человека, которые поймут, которым смогу объяснить, что это такое. Но мы нашли в первый год три. Во второй год стояла задача уже двенадцать. Я вообще не верил, что это возможно, три-то с трудом нашёл. Но в итоге и двенадцать нашлось.
В 2015 и 2016 годах бизнес стал расти, как снежный ком: за год мы начали продавать по 80, по 100 франшиз и уже стали искусственно ограничивать в силу своих производственных мощностей, так как не успевали с такими темпами, как у нас потребляли. Сейчас мы увеличим производственные мощности, увеличим темп, план дойти до 1 000 к 2024 году.
Расскажите о своём подходе к выстраиванию команды, какими новаторскими методами готовы поделиться с другими руководителями, какие книги или кейсы повлияли на вашу управленческую стратегию?
Я понимал, что на первоначальном этапе, когда ты только начинаешь развивать компанию, тебе нужны не люди процесса, которые готовы работать в узких рамках, нужен KPI и ты должен им зарплату, а нужны люди с горящими глазами, которые готовы работать за идею, потому что они способны работать в хаосе – он всё равно существует на первоначальном этапе развития у каждой компании. Эти люди готовы отдавать себя полностью компании ради идеи спасения мира, ради того, чтобы в будущем добиться результатов, показать всему миру, что да – мы это сделали! Сказать потом: да, я был причастен к этому.
Сейчас начался немного другой этап развития компании, когда уже нужны люди процесса. Когда уже нужно поддерживать те процессы, которые мы предыдущие пять лет вырабатывали. А та команда, которая спасала мир, делает что-то новое и хочет продолжать это делать, не хочет заниматься операционкой, поэтому надо расти. Растить людей, повышать их уровень, чтобы они занимались новыми проектами и развитием, открывать им новые горизонты.
«Моя личная цель – изменить рынок до такого состояния, когда люди станут относиться к автосервисам как к помощникам и “докторам”»
Один из самых важных моментов – у команды, которую вы строите, должна быть цель. Это должны быть не деньги, а что-то очень важное для общества, чтобы они могли, придя домой, сказать: «Да, я сегодня супергерой, я спасал мир, делал жизнь людей лучше». Потому что это приносит огромное удовольствие людям, именно это их мотивирует на работу. Конечно, в конце месяца они должны получить сумму денег и сказать: «Да, нормально, не зря я старался, не зря спасал мир, компания мне за это благодарна, буду продолжать это делать».
Если говорить про книги - это книга «Управление рабами» – название так страшно звучит, но на самом деле очень интересная вещь о том, что людям, как бы они ни были обязаны тебе, надо создавать комфортные условия, потому что для людей на работе самое важное не деньги, а хорошие и приятные условия. Очень мне понравилась книга «Атлант расправил плечи», она меняет подход к бизнесу. Конечно, много воды, но по диагонали, пропуская лирические отступления, можно проследить интересную мысль о том, ради чего ты работаешь, почему предприниматель – это хорошо, а не как в советском воспитании: предприниматель – это барыга.
Кейс Стива Джобса о том, что он создавал продукт, который должен был менять жизнь потребителя, сделать жизнь человека лучше. И он стал дико востребованным на рынке, компания стала самой известной. Потому что он всегда стремился создавать пользу для общества, а не просто зарабатывать деньги, они пришли к нему сами. Потребители сами несли ему деньги, потому что они чувствовали, что продукт создан для них. Этот кейс для меня самый показательный.
Действительно ли вы создали онлайн-институт для быстрого обучения новых сотрудников? Кто преподаёт в этом институте?
Начну издалека. У нас есть центр обучения, есть три площадки: одна в Новосибирске, ещё одна в Москве и во Владивостоке, бесплатные. Конечно самая оснащённая в Новосибирске. Инвестировали мы в создание этого центра почти 600 тыс. евро. Почему мы их создавали? Мы понимали, что у нас есть стандарты, им нужно учить как собственных управленцев, персонал, работающий у нас, так и управленцев, собственников и персонал, присоединяющихся к нам по франшизе, чтобы они им соответствовали, работали как одна большая сеть. Чтобы клиент приехал в любую точку, видел одинаковый уровень сервиса, качество, гарантии.
Было понятно, что мы приходим в автосервисную отрасль, где специалисты играют решающую роль, они создают стоимость услуги, всё зависит от их квалификации. Было понятно, что специалистов в этой отрасли никто не готовит уже давно, профобразование, развалившееся в 90-е – начале 2000-х годов, так и не возобновило свою работу, поэтому на рынок никто профессиональных слесарей, механиков, диагностов не выпускал, и по сути это всё самоучки. При этом технологии, применяемые в автомобилестроении, меняются каждый день, самоучки не могут за этим поспевать. Даже если они когда-то умели чинить ВАЗ, это не значит, что они сейчас смогут починить Мерседес, Пежо или Ситроен – это более сложные автомобили по электронике.
Поэтому нам было понятно, что нужно создавать собственную площадку обучения. С одной стороны мы инвестировали много денег в создание и закупку обучающего оборудования, но с другой стороны самым сложным в этом процессе было найти преподавателей. Специалисты должны были быть сведущи в ремонте автомобилей, в процессах продажи в области управления. Мы очень много потратили времени и денег на то, чтобы этих преподавателей вырастить, не каждый технический специалист способен передавать свои знания ученикам.
Начинали мы с офлайна, все франчайзи должны приехать и пройти курсы у нас: управленцы, диагносты, механики, приёмщики. Есть обязательные курсы, которые мы не можем перевести в онлайн – это тренинги, в которых человек должен участвовать вживую, чтобы выработать навык. Часть программ обучения мы вывели в онлайн, чтобы они понимали, что мы растём очень быстро, мы не можем собрать всех в группы, все желающие не входят в обучающий центр. Стали делать подготовленные записи обучающих курсов, проводить вебинары. Сейчас более 2 000 специалистов ежегодно проходит обучение у нас, половина уже онлайн.
С 2015 года в связи с тем, что к нам стали часто обращаться сторонние компании с просьбой обучиться у нас, мы решили, почему бы на конкуренте не заработать. Мы видели опыт работы в городе Омске, где у нас самые успешные сервисы. За счёт того, что рынок цивилизованный, мы поняли, что на нём нам гораздо проще работать, когда конкуренты также цивилизованны. Поэтому мы решили, что ничего страшного в том, что мы будем обучать конкурентов, нет. Это позволит нам в общем цивилизовывать рынок и менять его в лучшую сторону.
Есть ещё моя личная цель – изменить рынок до такого состояния, когда люди станут относиться к автосервисам, как к помощникам и «докторам», которые делают их жизнь лучше, а не так, как сейчас, когда спроси человека на улице про автосервис, он скажет, что «разведут, накрутят, обманут».
Поэтому мы решили, что на конкурентах можно зарабатывать, лучше пусть они будут цивилизованны, чтобы достичь цели компании и моей лично, чтобы изменить этот рынок к лучшему.
Это всё вызвало ещё большее увеличение потока желающих, поэтому мы это вывели также на вебинары.
У каждого ли бизнеса есть шанс стать франшизой? Если да, то как определить, готов ли он к созданию франшизы?
В продолжение темы с книгами. Ещё есть одна книга, которая важна для меня. Когда я пришёл в этот бизнес, я специалистом в области франчайзинга не был, мне нужно было очень быстро разобраться в этом. В тот момент, в 2010–2011 годы, на рынке каких-то профессиональных компаний, занимающихся обучением, франчайзингом, тех, кто мог поделиться опытом, не было. Поэтому я нашёл очень хорошую книгу, кратенькую, которая даёт хорошее представление о том, какие компании могут стать франчайзерами, могут ли развиваться по франшизе и за чем следить, какие могут быть конфликты. Книга называется «От мороженого к интернету», автор Скотт Шейн. Не каждый бизнес имеет возможность и смысл развиваться по франшизе, в этой книге очень хорошо об этом рассказано. Один из главных критериев – влияет ли географическое присутствие точки на развитие твоего бизнеса. Не у каждого это есть. Если у тебя есть завод, не факт, что его географическая экспансия даст увеличение продаж. Ещё один критерий, насколько бизнес, которым вы занимаетесь, подлежит к отделению от вас самого. Рисование картин вряд ли можно развить по франшизе, это завязано на творчестве личности, которое вряд ли можно передать. По франшизе можно развивать только то, что можно масштабировать.
Расскажите о кросс-маркетинге: как вы поняли, что это оптимальное новаторское решение?
Я рассказывал об этом на примере Газпрома. Была ситуация кризиса, мы понимали, что затраты на рекламу надо снижать, это основная статья наших расходов. Мы стали искать дешёвые способы рекламы. Это не новаторство, просто попалась статья или книга, что в принципе целевая аудитория, которая у нас есть, где-то помимо нас ходит тоже. Ходит обедать, смотрит кино – проще с этими компаниями договориться о бесплатном размещении рекламы, потому что рекламные каналы дороги.
Решили попробовать, стрельнуло очень сильно. Начинали мы с маленькими компаниями, с местными кафешками, заправками локальными, мечтали о сотрудничестве с крупными компаниями, как например кросс-маркетинг с Газпромом, мы стучались туда. Нас не пускали, говорили «СТО не наша тема, это ерунда». В этом году произошёл переломный момент, когда эти компании стали стучаться к нам.
Примером служит кейс с Газпромом, когда в конце 2016 года кросс-маркетинг дал 7% прирост продаж премиального топлива, и нам принёс почти 7 тысяч новых клиентов, которые стали постоянными и приносят очень большие деньги. Ни мы, ни Газпром особо на это ничего не потратили. Это очень хороший инструмент.
Когда мы не были федеральной компаний, количество наших точек не перевалило за сотню, на нас крупные компании не обращали внимания. Большие компании сравнивают клиентопоток, они смотрят, чтобы он был равен или по каким-то параметрам схож. Довольно трудно одиночным компаниям идти в крупные, есть хорошие способы сотрудничества с такими же мелкими компаниями.
Какие основные векторы для бизнеса вы видите на 2019 год? К чему стоит готовиться?
Сейчас явно видно, это «цивилизация» России со стороны государства, вывод бизнеса из серой зоны. Государство это даёт понять с помощью монетарной политики, онлайн-касс, которые внедряются, проверок, которые производятся, онлайн-интеграции с банками, налоговой, централизации баз данных, создания big data. Всё это говорит, что мы идём в сторону полностью цивилизованного белого рынка.
С одной стороны это повышение налоговой нагрузки, прикрытие всех налоговых не совсем законных «лазеек», что повлечёт за собой инфляцию, но с другой стороны в этом ничего плохого нет, бизнес был не готов платить полностью все налоги не из-за желания украсть, а потому что должны быть справедливо одинаковые условия для всего бизнеса. А у нас ситуация, когда в государстве происходит процесс легализации, все опасаются, что сейчас средний и малый бизнес «прижмут», а частники, которые работают сами на себя, налоги платить не будут, и получится большой несправедливый разрыв.
С точки зрения потребителя в этом тоже ничего страшного нет. Если речь идёт о налоговой нагрузке, то это улучшение социальной политики государства, увеличение инфляции повлечёт увеличение заработной платы.
Расскажите о татуировке названия своего бизнеса. Какой глобальный смысл этого шага? Считаете ли других владельцев бизнеса без татуировки истинными приверженцами своего дела?
История с татуировкой была шуточной. С другой стороны переросла из шутки в серьёзное дело. Поспорили с одним из сотрудников, кто насколько любит компанию, насколько лояльно. Сотрудник сказал: «Я готов набить татуировку, выражающую всю мою любовь к компании, а ты должен, как первопроходец, показать всем значение компании». Ну я набил татуировку, ничего страшного в этом не видел, потому что понимал, что для меня это важный этап в жизни, мне это приносит удовольствие, что я преследую цель приносить пользу обществу. Я горжусь тем, что эта татуировка у меня есть, она показывает мою любовь к делу.
Считаю ли я, что те, кто не набили, не так привержены делу? И да, и нет. Есть те, кто набивает ради спора, а были те, кто делали это от любви к своему делу. Те, кто набивали от любви к своему делу, более успешны.
Назовите три лучших деловых приложения в своём смартфоне?
Номер один – Телеграмм. Самое лучшее деловое приложение, которое я открываю не реже, чем раз в минуту. У меня там есть чат-боты, которые сообщают о показателях бизнеса, это автоматизировано из нашей системы. Там есть общение с моими партнёрами – не всегда есть возможность много поговорить по телефону, в телеграмме проще общаться по каким-то операционным вопросам. Каналы и чаты с кучей полезной информации.
На втором месте стоит фейсбук, тоже средство общения, он подбирает под мои интересы посты, новости.
И третье приложение, не маловажное для моего бизнеса, это авиакомпании, потому что часто приходится летать. Чаще летаю S7.
Нет такого, как РБК, Форбс, сводок и котировок акций, на меня и на наш бизнес это мало влияет.
Пять книг, которые повлияли на вашу личность?
«Управление рабами», «Атлант расправил плечи», «От мороженого к интернету». Пять не смогу назвать. Три.
Что обычно находится на вашем столе?
Не люблю ничего лишнего. У нас внутри компании принцип бережливого производства, часть его философии – это система 5С: разделяй, сортируй, убирай всё лишнее. Я в том числе последователь этой философии. У меня на столе мышка, клавиатура, ручка, калькулятор и монитор с ноутбуком. Документы не должны долго лежать, чтобы не останавливать процессы в бизнесе.
Три марки автомобилей, которые не стоит покупать б/у?
Не знаю, насколько это будет правильно с моей стороны в отношении производителей, но это общепринятые факты. Не стоит покупать Порш Кайен , которому больше 5-7 лет, потому что машина, на которой «отжигают», задумывалась производителем не совсем для этих целей, может грозить заменой двигателя и большими финансовыми вложениями. Второй автомобиль BMW X-6 ровно по тем же самым причинам. Третья это Мазда CX7 проблемная. Она турбированная, и на третьем цилиндре у неё пропадает компрессия, скорее всего из-за того, что в этом месте не продуманно охлаждение. Машины, произведённые с 2010 по 2015 год лучше не покупать. Ну и четвёртая машина – это российский автопром, практически любой. Его стоит покупать только в том случае, если вы умеете и будете заниматься саморемонтом, потому что ремонт будет дорог в автосервисе, а он точно будет требоваться.
