Наталья пришла в компанию, когда она находилась на грани банкротства. За три года ей удалось вывести сеть в плюс, сменить концепцию и внедрить инновационные разработки в производство. О том, как это было – читайте в интервью.
— «Цвет Диванов» позиционировал себя как дискаунтер. Вы решились поднять ценовую планку, хотя доходы населения сейчас на достаточно низком уровне. Как вы пришли к этому решению?
На этапе репозиционирования компании мы пришли к выводу, что в нестабильные времена человек выбирает более тщательно, он более придирчив к сочетанию стоимости и качества. А мебель – это покупка для долгосрочного пользования. И если человек хочет купить диван, то он готов потратит больше, но взамен получит гарантированное качество, удобство и стиль. Приняв такую тактику работы, повысив качество продукции, мы только выиграли. В турбулентный для компании момент мы не начали тотальные распродажи, а, наоборот, стали производить продукт более качественный продукт, который почти в два раза дороже, чем тот, который мы продавали раньше. В итоге добились роста продаж на 20-30 процентов в год.
Когда я возглавила «Цвет Диванов», первое, что стало понятно, – мебель рассчитана в основном на покупателей старшего поколения. Было необходимо, на мой взгляд, расширить аудиторию и привлечь более молодых покупателей. Для этого мы изменили дизайн продукта: подобрали модные обивки, пригласили в компанию известного дизайнера. Но этого оказалось недостаточно – для улучшения качества требовала коррекции сама основа продукта. Как ни крути, если в компании нет основного продукта с чёткими УТП, очень сложно объяснить покупателю, чем ты отличаешься от других. Поэтому мы пригласили ведущих конструкторов отрасли, чтобы разработать новую линейку мебели.
Покупатель готов потратить больше, если уверен, что взамен получит гарантированное качество, удобство и стиль
Для нас основной задачей было создать демократичный по стоимости базовый диван, который удобно использовать под разные задачи. Приступив к разработке, мы понимали, что в России в 70% случаев диван используется как спальное место. Поэтому очень важным стимулом к покупке является качество раскладывания дивана. От этой мысли мы пришли к тому, что диван должен быть на металлическом каркасе: более прочный, долговечный, лёгкий; диван, который можно разложить и сложить одной рукой. Плюс мы начали встраивать в диваны USB-порты и беспроводные зарядные устройства, потому что это интересно современному поколению.
Таким образом, мы создали практически новый стандарт производства мебели. И это стало нашим уникальным преимуществом, которое принесло нам успех. Год спустя мы открыли фабрику, которая производит только диваны на металлической платформе Next, которая производит сегодня 1 диван в минуту.
— Какие методы позволяют продавать продукт по цене, которая выше, чем у конкурентов? Как вы работаете с покупателем по этому вопросу? Какие инструменты показывают себя наиболее эффективными?
Метод один – развивать силу и значимость бренда. Бренд – это гарантия соответствовать ожиданиям целевой аудитории. Поэтому, мое мнение, что основа – это иметь качественный продукт, а второе – это умение донести до покупателя преимущества бренда. Этим мы, собственно, и занимаемся. Важно, чтобы потребитель получил то, что он хотел. И тогда взаимодействие с брендом будет неоднократным.
— Какие инструменты позволяют вам контролировать столь разнообразные процессы компании – от производства до отправки покупателю? Отслеживаете ли вы лично все этапы или делегируете менеджерам?
Сегодня руководителю доступно множество автоматизированных точек контроля. К примеру, в 2017 году мы сменили платформу 1С, внедрили CRM-систему, автоматизировали систему лояльности. Сейчас занимаемся автоматизацией контакт-центра. То есть отношения с клиентами сейчас более-менее автоматизированы, поэтому нам легко отслеживать работу персонала, у нас очень много точек контроля в коммуникации с покупателем. Но, естественно, одному человеку не под силу контролировать такой крупный бизнес. Поэтому все три года мы собирали команду, члены которой отвечают каждый за своё звено: закупки, логистика, IT, продажи и т. д. И, конечно, очень важно, когда ты доверяешь людям, которые работают рядом с тобой. Я не считаю, что процесс формирования команды закончен. Постоянно необходимо повышать её уровень профессионализма.
— Вы упоминали, что по приходу в компанию вам пришлось сменить команду. Вы пригласили в компанию тех людей, с кем работали до этого, или нанимали сторонних специалистов?
Это не первая команда, которую я формирую. И обычно это сложный процесс. Бывают кадровые ошибки, бывают несоответствия ожиданиям с той или иной стороны. И в этот раз тоже было по-разному. Есть специалисты, кто пришёл, уже имея опыт работы в подразделениях нашей компании или из подразделений наших близких партнёров – компаний Via Ferrata, Rival и «Аметист». Есть профессионалы, которые имеют определённое имя на рынке и были приглашены в компанию как специалисты серьёзного масштаба. И они оправдали наши ожидания. Поэтому нельзя сказать, что есть какой-то один путь формирования команды. Это всегда смешанный путь, так как здесь присутствует человеческий фактор.
— Что вы порекомендуете директору в подобной ситуации? Как понять, что пора менять коллектив?
Я думаю, что текущий руководитель вряд ли сможет достаточно трезво проанализировать, оценить ситуацию, принять решение о смене целого коллектива. Скорее всего, если что-то не так с коллективом, требуется смена директора, который уже должен набрать коллектив под другую задачу. Мне кажется, что очень важно владельцам компании, учредителям, членам совета директоров подбирать руководителей такого уровня, которые соответствуют тем задачам, что стоят перед компанией в данный момент. И если это так, то такой руководитель соберёт нужную команду, которая будет нацелена на нужный результат. Но такие резкие перемены внутри – довольно редкое явление.
— Вы пришли в «Цвет Диванов» из b2b-компании. Расскажите, в чём главные отличия управления в этих сегментах? Чему пришлось учиться в первую очередь?
Для меня это был довольно серьёзный change. Потому что всё-таки b2b – это компания более комфортной зоны поведения в менеджменте, потому что есть договоры, переговоры, долгосрочные проекты, долгосрочные отношения с ключевыми клиентами. А в рознице я почувствовала, что всё происходит очень быстро. И иногда нет возможности отложить решение даже на несколько часов. Мобильность, склонность к быстрым решениям, изменениям – этому пришлось учиться в первый год, в том числе и принимать очень непопулярные решения, которые нельзя было хорошенько обдумать, отложить, проанализировать. Порой не было возможности накопить достаточное количество статистики, так как решения должны были быть приняты: о работе с темой или иными поставщиками, о найме людей, о смене коллекций мебели. То есть приходится все решать достаточно оперативно. И жизнь в рознице гораздо мобильнее, чем в b2b-компаниях. Теперь я могу сказать это совершенно обоснованно.
— Читаете ли вы профессиональную литературу, прессу, рассылки? Есть ли что-то из внешних источников, что помогает вам в работе?
Меня сейчас интересует сфера digital. Поэтому я посещаю конференции, подписываюсь на Telegram и YouTube-каналы, на которых говорят о digital. Подписана на многие группы в Facebook, которые касаются digital-продвижения, а также на ряд бизнесменов, которые являются признанными спикерами по разным направлениям: от жизненного стиля до бизнес-решений (Хакамада, Оскар Хартман, Радислав Гандапас).
Во время утренних пробежек слушаю аудио-книги, в основном, это художественная и бизнес-литература. Также мне нравятся так называемые TED Talks. Сейчас очень много и англоязычных, и переводных записей. На мой взгляд, это очень интересный проект, и я слежу за ним.
Из СМИ я смотрю и слушаю «Дождь», читаю Forbes, Republic, «Ведомости». Из отраслевых СМИ выделяю «Мебельный бизнес».
— Вы ставили амбициозные цели на прошлый год – закрыть 2017 с оборотом более 2 млрд рублей и более 2 млрд рублей и выйти в прибыльную зону. Удалось ли вам это? Какими будут следующие цели?
Да, нам удалось выполнить цель по обороту, но мы хотели выйти на определённую сумму по прибыли – немного недобрали. В основном это связано с тем, что в середине сезона при очень серьёзном взрыве спроса, вызванном нашей рекламной активностью, мы столкнулись с тем, что наши производственные мощности не были рассчитаны на тот спрос, который образовался. И мы не смогли обеспечить то количество мебели, которое могли бы продать. Для нас это серьёзный урок. Следующий год для нас – это очень важный порог: мы хотим вырасти по продажам до 2,5 млрд, причём хотим сконцентрироваться именно на качественных показателях, а не на количественных. Мы будем стараться меньше заниматься открытием новых магазинов а сосредоточимся на повышении качества обслуживания, качестве продаж в текущем количестве торговых точек, а также на развитии производственной мощности, которой в прошлом году нам не хватило. Думаю, что это принесёт нам успех.
